Los beneficios del coaching en la empresa


Cada vez más, las empresas necesitan reinventarse para seguir creciendo en tiempos poco boyantes desde el punto de vista de la economía. Y en algunos casos, simplemente para sobrevivir. No basta con hacer las mismas cosas, ni con los clientes, ni con los productos y servicios. Hace falta diferenciarse, ser más rápido, más innovador. Mejor. Pero fundamentalmente, hace falta hacer cosas diferentes de puertas adentro. Una empresa es tan extraordinaria como lo son sus trabajadores. Un empleado feliz y motivado que se interrelaciona con clientes puede generarnos un retorno mucho mayor que cualquier campaña de Marketing. Y de igual modo ocurre en cualquier otra función de la empresa, sea esta Finanzas, Recursos Humanos, Logística, Planificación, etc.


Estamos, por lo tanto, ante la necesidad inmediata de cambiar la cultura empresarial. Necesitamos motivar a nuestros empleados de una forma diferente a como se ha venido haciendo hasta ahora, si de verdad queremos seguir mejorando su rendimiento, tanto en términos de positividad como en términos de productividad.


Desde que el mundo es mundo, se ha utilizado la técnica del palo y la zanahoria para mejorar el rendimiento de las personas (si bien es cierto que durante algunos periodos solo se uso el palo) y desde entonces poco han evolucionado los métodos. Se han usado zanahorias más grandes, mejor decoradas o incluso acompañadas de otros tipos de “zanahorias”. Los palos han pasado a ser más blandos, flexibles y “civilizados”. Lo cierto es que el método ha logrado mejorar el rendimiento, pero poco. En ambos casos se trata de motivadores externos, como lo es el dinero.

SI queremos cambiar las cosas, la motivación debe ser interna, es decir, debe estar relacionada con las necesidades de las personas. Estas han evolucionado mucho a lo largo del tiempo. El trabajo nos ha ayudado a cubrir necesidades básicas como el alimento y la vivienda. Posteriormente, una vez cubiertas esas necesidades, una nueva necesidad tomo protagonismo en la cultura empresarial; el sentido de pertenencia o afiliación. Nuestros padres podían pasar toda su vida trabajando en la misma empresa. Les facilitaba no solo un trabajo con el que cubrir las primeras necesidades, sino, también, un lugar con el que identificarse. Les pagaba vacaciones, campamentos para los niños y, en muchos casos, también estudios a ellos y a sus hijos. Los trabajadores se sentían orgullosos de pertenecer a esa empresa y la empresa pasaba a ser su gran prioridad.


En las últimas décadas, hemos asistido a la necesidad de los trabajadores de tener la estima de los demás, reconocimiento y prestigio a través de ascensos, coches de empresa o importantes títulos en sus tarjetas de visita. Todas estas necesidades (Fisiología, seguridad, pertenencia o afiliación y reconocimiento) es lo que John Whitmore en su libro “Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas” define como la cultura de las instrucciones al hablar de la pirámide de Maslow.

Hoy en día, los jóvenes que acceden al mercado laboral (aunque es cierto que la crisis económica haya ralentizado este cambio) buscan su propio crecimiento, su propia autoestima, más que la estima de los demás. E igualmente, su propia autorrealización a través de sus valores y el significado de su labor. Hace tiempo que ya no nos pasamos 40 años en la misma empresa en la mayoría de los casos. Y los jóvenes saben, incluso antes de incorporarse al mercado laboral, que, a lo largo de su vida profesional, tendrán múltiples empleadores. La empresa pasa a un segundo plano y para identificarse con ella, esta tiene que proporcionarles métodos para su desarrollo personal y profesional. Además, han de sentirse identificados con los valores de la compañía y sentir la utilidad de su actividad en la sociedad. La cultura empresarial, su visión, misión y valores, deben estar “incrustados” en cada actividad de la misma. Y no solo en las grandes decisiones que atañen al consejo de administración y que son poco visibles para la mayoría de los empleados. La visión, misión y valores de la compañía deben estar presentes en cada decisión del día a día. Ambas cosas, herramientas de desarrollo y cultura o valores de empresa forman parte de la necesidad de autorrealización.

Para satisfacer la necesidad de autorrealización, la cultura del coaching debe formar parte de la organización. No simplemente como una actividad de formación, que después sea devorada por el día a día al volver a nuestro puesto de trabajo, sino que debe formar parte de la filosofía de la empresa a todos los niveles. Las personas han de pasar de estar comprometidas con su propio éxito a estar comprometidas con el éxito de los demás y de la empresa.

Según Gregg Thompson, Presidente de Bluepoint Leadership Development, en un artículo publicado recientemente, a través de la cultura del coaching podemos lograr los siguientes beneficios:

  • El desarrollo del talento, más allá de la formación, eliminando interferencias para mejorar el rendimiento.

  • Los personas creen en sí mismas y se sienten reconocidas por sus contribuciones

  • Se enfocan y entusiasman con sus posibilidades de crecimiento y desarrollo personal y profesional en la compañía

  • Los lideres organizacionales son percibidos como personas creíbles, confiables y respetables

  • La aceleración en los planes de desarrollo de carrera de las personas pasa a formar parte de la cultura de la compañía y es percibido por los empleados

  • El feedback se vuelve una práctica común en la organización

  • Las conversaciones difíciles se convierten en rutina.

Para sostener una cultura de coaching, la empresa debe estar comprometida al más alto nivel. Todos los mandos de la empresa tienen que pasar por formación en coaching, a través de una empresa externa, y se les debe promover, como parte de su evaluación de rendimiento, a actuar como coaches con personas de otras áreas funcionales. Y, por qué no, a buscar su propio coach dentro de la organización.


Ahora bien, una de las máximas del coaching es no juzgar, lo que se antoja difícil cuando se trata de hacer coaching a personas con las que se han de trabajar asuntos del día a día o incluso cuando ciertas conversaciones se puede pensar que puedan ser usuadas para la evaluación del rendimiento. Esto afectara a la hora de compartir sentimientos y pensamientos en según qué casos. Igualmente, el compromiso del directivo es con la empresa, no con el “cliente”, lo que puede llevar a conflicto de intereses. Por lo tanto, el directivo-coach resultara muy eficaz para obtener resultados a corto plazo, si bien, para completar el proceso, buscando cambios sostenibles a largo plazo, se debe contar con coaches externos, ajenos a la organización, que ayuden a desarrollarse a las personas claves de la empresa y a mejorar el rendimiento de los equipos de trabajo.


Únicamente maximizando el valor de la compañía para los empleados, estos maximizaran el suyo en favor de la compañía.

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